Une gestion efficace du changement pour éviter le purgatoire de pilote, Partie 1 : Personnes

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Qu’est-ce qu’un purgatoire de pilote ? Le purgatoire de pilote consiste à s’arrêter dans la phase pilote ou de test d’une nouvelle technologie telle qu’une solution Mobile EAM, et par conséquent ne pas être en mesure d’afficher des résultats et de déployer à grand échelle. Dans cette série en 3 parties, nous discuterons des stratégies pour les équipes d’opérations de maintenance afin d’éviter les purgatoires de projets pilotes basés sur le cadre PPT (Personnes-Processus-Technologie). Ce document abordera la gestion efficace du changement en se préoccupant des personnes, de leur état d’esprit et de leur rôle dans le changement.

Une gestion efficace du changement commence par vos collaborateurs

Les problèmes de personnes qui entraînent des purgatoires de pilotes

Comment échapper aux purgatoires de pilotes ?

L’histoire d’Ingredion

L’histoire de Furnas

Comment Sigga peut vous aider

Une gestion efficace du changement commence par vos collaborateurs

« Environ 70 % des projets pilotes ne voient jamais le jour »

La transformation numérique change la façon dont les entreprises consommant beaucoup d’actifs mènent leurs activités et pourtant, « environ 70 % des projets pilotes ne voient jamais le jour », selon une étude du cabinet de conseil en gestion mondial McKinsey. Cependant, les entreprises qui ont réussi à faire ce bond ont signalé une augmentation de la productivité de 10 à 30 %, simplement en augmentant la fiabilité et la disponibilité des équipements tout en gardant les coûts de maintenance sous contrôle.

Mais pourquoi certaines organisations de maintenance réussissent-elles dans la transformation numérique, tandis que d’autres échouent ? Pire encore, certaines transformations maintenance-technologie se trouvent suspendues à l’état de purgatoire de pilote où elles n’atteignent tout simplement jamais une phase de déploiement approprié.

Cela s’explique par le fait que lorsqu’il s’agit de transformation numérique, ce n’est pas seulement la technologie et le processus qui comptent, mais aussi les personnes. Ces personnes peuvent être vos techniciens, responsables des opérations, planificateurs, responsables de production, etc. Sans leur adhésion, vous êtes susceptible de vous apercevoir qu’ils peuvent bloquer votre pilote et le rendre inutile.

Les problèmes de personnes qui entraînent des purgatoires de pilotes

Si vous êtes responsable d’un projet de transformation numérique pour votre organisation de maintenance, voici quelques-uns des problèmes typiques que vous pouvez rencontrer sur le plan des personnes et pouvant entraîner un purgatoire de pilote:

Inadéquation entre la définition du projet et l’adhésion des responsables

La direction doit reconnaître l’importance de la transformation numérique de son organisation de maintenance pour concrétiser les objectifs. Cet alignement est requis dans toute l’organisation, y compris la direction de la production, l’entreposage, l’informatique et jusqu’au PDG.

Du fait que l’ajout d’automatisation, d’une solution mobile ou d’une autre technologie numérique ne se limite pas à l’ajout d’une nouvelle technologie, cette évolution modifie les processus de travail, ce qui change à son tour les activités des personnes et les compétences dont elles ont besoin pour réussir. Et comme la fonction de maintenance est une organisation de services et qu’elle est fortement intégrée à de nombreuses fonctions adjacentes telles que la production, ce changement a un impact sur les processus et les rôles des personnes dans l’ensemble de l’organisation.

L’équipe de direction doit être en phase et préparée à maintenir l’ensemble de l’organisation inspirée par les objectifs d’un changement qui peut sembler se concentrer sur une seule fonction.

Les collaborateurs ont l’impression que leur travail est menacé

Vous devez tenir compte du fait que la main-d’œuvre est susceptible de ne pas bien réagir aux changements soudains dans son travail. Par exemple, il se peut que vous ayez un employé administratif du service de maintenance qui passe de longues heures à imprimer des bons d’intervention et à rassembler des instructions de sécurité et d’activités pour les distribuer aux techniciens chaque jour.

Or, dans le cadre d’une transformation numérique mobile, l’application automatise la distribution électronique des bons d’intervention et des instructions. Naturellement, cet employé risque de commencer à penser qu’il se retrouvera bientôt sans emploi à cause de la transformation numérique.

La direction doit ensuite veiller à ce que le service de maintenance comprenne comment ces changements aideront le service à se développer. Si le maintien de l’emploi est assuré et que les employés seront affectés à d’autres tâches, vous devez le communiquer au personnel, afin qu’il soit favorable à cette transformation au lieu de la rejeter. Le processus numérique peut même être un facteur de motivation pour remplacer les tâches répétitives et ennuyeuses.

La traumatophobie

Si votre organisation de maintenance a déjà déployé des efforts de changement infructueux ou pénibles, elle peut éprouver une « fatigue de combat » ou traumatophobie, ce qui la rend cynique quant aux nouvelles solutions d’automatisation et de Mobile EAM.

Si vous êtes responsable des opérations de maintenance, vous devrez soutenir vos employés tout au long de la transformation en dissipant l’incertitude et en gardant les lignes de communication ouvertes. Faute de leader, les employés peuvent être découragés, surtout si la transformation numérique a été tentée à plusieurs reprises sans résultats convaincants. L’apparition d’une fatigue liée à la transformation numérique est la dernière chose que vous souhaitez : l’ensemble du service de maintenance peut devenir réticent au processus.

Comment échapper aux purgatoires de pilotes ?

La clé d’une gestion efficace du changement consiste à se doter d’un plan inclusif et holistique avec une vision et une feuille de route claires. Faites participer toute l’organisation et n’oubliez pas que la transformation de l’entreprise est l’objectif, tandis que le numérique est l’outil. Voici quelques stratégies que vous pouvez adopter :

Faire en sorte que la culture organisationnelle accepte le changement

La culture organisationnelle est l’un des facteurs de transformation numérique réussie. L’incapacité à instaurer une culture numérique peut entraîner une défaillance générale de votre entreprise et celle, en particulier, de votre service de maintenance. Toute l’entreprise doit être intégrée au processus et doit savoir comment s’adapter à cette nouvelle manière numérique de travailler.

L’histoire d’Ingredion

Par exemple, la société de matières premières alimentaires Ingredion s’opposait à une culture de maintenance fortuite très poussée. Les pannes et les demandes urgentes limitaient la réalisation des activités de maintenance préventive, engendrant un énorme retard dans les travaux. L’équipe de gestion de la production était réticente à prendre le risque de perturber ses processus en initiant tout changement. Elle se concentrait sur la rapidité avec laquelle la maintenance peut traiter un problème.

Pour renverser les choses, Ingredion a choisi de démarrer le processus de gestion du changement en automatisant le processus de planification et de programmation (planning and scheduling), considérant que les avantages seraient très visibles pour les responsables de production. Ils bénéficieraient d’une meilleure visibilité sur les activités de maintenance et de l’avantage direct du temps de disponibilité de l’équipement en effectuant une maintenance plus planifiée.

Par conséquent, toute l’organisation a bénéficié des avantages et a été inspirée pour soutenir d’autres solutions d’automatisation afin d’effectuer davantage de maintenance préventive et de réduire les temps d’arrêt.

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Il est plus difficile de changer de culture que de technologies. Les personnes tendent à s’enraciner dans les méthodes de travail classiques. Il peut être plus confortable de fouiller dans des dossiers papier plutôt que de faire défiler un écran mobile. Ou la conviction enracinée que le service de maintenance est en fait le service de dépannage d’urgence et qu’il est résistant à la planification des temps d’arrêt pour la maintenance préventive.

Il est essentiel d’identifier les domaines où la transformation numérique va perturber les zones de confort des personnes et de s’attaquer au changement dans leur état d’esprit, en gardant en tête l’état général futur.

Nommer des leaders « numériques »

3,1 fois plus de chances de réussite si « l’équipe de direction a établi une justification claire pour la transformation ». McKinsey

Le leadership est essentiel pour inspirer l’organisation afin qu’elle accepte les changements. La transformation numérique nécessite des changements à tous les niveaux, en particulier en ce qui concerne les talents et les aptitudes. Tout le monde, du conseil d’administration au service de maintenance, doit être sur la même longueur d’onde pour la réussite de votre entreprise.

L’histoire d’Ingredion (Suite)

Pour approfondir l’histoire d’Ingredion, la direction générale a donné le ton tandis que quelques responsables clés ont montré l’exemple, car ils étaient personnellement motivés pour résoudre certaines des difficultés de la culture réactive.

Ces responsables supervisaient le processus de planification et de programmation de la maintenance, ce qui leur prenait 2 jours par semaine. Les responsables devaient télécharger l’historique des bons d’intervention dans des tableurs, les classer dans des calendriers de maintenance en tenant compte des programmes de production, de la disponibilité des matériaux et des pièces, des compétences et de la disponibilité des techniciens. Le calendrier résultant était téléchargé dans SAP pour être envoyé aux techniciens, puis mis à jour fréquemment pour répondre à toutes les demandes réactives et aux pannes.

Le déploiement d’une solution d’automatisation a permis de réduire la durée de ce processus de 2 jours à 1 à 2 heures pour le plus grand plaisir des responsables, mais a également initié une nouvelle cadence de planification et de réalisation des tâches préventives, réduit les retards de traitement et amélioré la fiabilité et la disponibilité des équipements.

Les responsables ont utilisé ces économies de temps pour piloter d’autres améliorations de processus dans les opérations de maintenance.

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Ces personnes figurent peut-être déjà dans votre service de maintenance. Ces personnes comblent les fossés entre les volets conventionnels et numériques de l’entreprise tout en ayant l’expérience et les compétences nécessaires pour diriger et inspirer les efforts d’innovation lorsqu’il s’agit de nouvelles solutions d’automatisation et mobiles.

Doter les employés des outils leur permettant de définir de nouvelles façons de travailler

Les entreprises qui souhaitent donner à leur équipe de maintenance les moyens d’adopter le changement doivent non seulement fournir une formation pour combler les lacunes identifiées en matière de compétences, mais également encourager les employés à participer et à prendre des risques. Plus vos employés seront impliqués dans le développement des nouveaux processus métier, plus la transformation sera réussie.

Behnam Tabrizi, auteur et enseignant en Leading Organizational Transformation (transformation de pointe des organisations) à l’université de Stanford, insiste sur le fait que la transformation numérique ne concerne pas la technologie. « Il rencontre souvent des participants qui sont d’emblée sceptiques sur l’ensemble du processus. En réponse, il a développé un processus « inside-out » (de l’intérieur vers l’extérieur). Tous les participants sont invités à examiner quelles sont leurs contributions uniques à l’organisation, puis à relier ces forces aux composantes du processus de transformation numérique dont ils prendront ensuite la responsabilité dans la mesure du possible. Cela donne aux employés un contrôle sur la manière dont la transformation numérique se déroulera et définit les nouvelles technologies comme des moyens permettant aux employés de devenir encore meilleurs dans les domaines où ils étaient déjà très performants ».

Si votre fournisseur de logiciels numériques ou vos consultants connaissent les meilleures pratiques, ils n’ont pas une connaissance approfondie de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas dans vos opérations quotidiennes. Dans le même temps, vous devez tenir compte du fait que les processus devront changer pour tirer parti de l’automatisation et des nouvelles technologies numériques. Maintenir les responsables des opérations et quelques employés sélectionnés impliqués dans la définition ou l’adaptation de nouveaux flux de travail leur donnera le sentiment d’être intégrés au processus. Identifiez les personnes qui non seulement connaissent le processus, mais savent en outre réellement pourquoi les choses sont faites de cette manière, quels sont les objectifs fondamentaux et les éléments liés au processus. McKinsey a constaté que les entreprises sont 1,6 fois plus efficaces lorsque « les personnes occupant des postes clés sont plus impliquées dans le développement d’initiatives que durant les efforts de changement passés ».

Redéfinir les rôles et responsabilités

Chaque membre de votre équipe doit comprendre son rôle et la manière dont ce dernier s’inscrit dans l’ensemble du processus. Si vous l’avez communiqué correctement, ils se sentiront plus engagés et comprendront qu’ils sont essentiels pour le projet. Cette étape simple mais cruciale conduira à un travail de meilleure qualité et à une équipe plus épanouie.

L’histoire de Furnas

Par exemple, la société Furnas comprenait une équipe d’assistants administratifs qui imprimaient les bons d’intervention et saisissaient ensuite quotidiennement les résultats finaux dans SAP EAM. Cette tâche exigeait que la personne possède la compétence unique de savoir comment parcourir la plateforme afin d’ouvrir chaque bon d’intervention et mettre à jour son statut à partir des notes manuscrites des techniciens.

La transformation numérique via une nouvelle application mobile EAM a épargné cette tâche fastidieuse, car elle se synchronise directement avec SAP chaque fois qu’un technicien met à jour un bon d’intervention. Par conséquent, ils ont pu économiser 7 500 heures d’administration superflues par mois, auparavant consacrées à l’impression et la collecte de bons d’intervention sur papier, ainsi qu’aux tâches de saisie manuelle des données.

Au début du projet, ils ont commencé par un nouveau programme de formation afin de conserver et réaffecter 46 employés administratifs à d’autres fonctions nécessaires dans l’organisation. Les économies du service de maintenance se sont élevées à 90 000 USD par an.

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Si tous les projets de transformation numérique ne remplacent pas complètement les emplois, la plupart ont un impact sur le travail quotidien des employés de l’organisation. Au minimum, les implications signifient que les rôles professionnels et les objectifs des employés doivent changer. Et dans de nombreux cas, la structure de l’organisation doit également être ajustée.

Sélectionner une technologie conviviale pour l’utilisateur

Vous pouvez vous faciliter la vie en vous assurant que les nouveaux logiciels sont intuitifs et faciles à utiliser par les personnes qui feront le travail. Ne pas tenir compte de l’expérience utilisateur peut entraîner une diminution de l’adoption et une baisse du moral de l’équipe, surtout si le travail était plus rapide avec l’ancienne méthode.

Cela semble évident, mais l’interface utilisateur (IU) peut être négligée en tant qu’exigence explicite, en particulier lors du choix d’une application mobile. Toutes les applications mobiles ne sont pas identiques : certaines sont des applications web réactives, tandis que d’autres sont nativement intégrées au système d’exploitation et aux conventions de l’appareil mobile. La sélection de la dernière technologie aboutit à une application qui tire parti des expériences communes des personnes dans l’utilisation de leur propre appareil mobile personnel. Cette familiarité facilite la transition vers la nouvelle méthode de travail.

Obtenir une aide efficace pour la gestion du changement

Sigga est forte de 20 ans d’expérience dans les processus de maintenance industrielle. De fait, nous avons lancé notre entreprise en tant que société de services professionnels en aidant les clients d’entreprise pour l’utilisation de SAP EAM. Nous sommes en mesure de travailler avec les équipes pour mettre en œuvre de nouveaux flux de travail mobiles ou numériques et nous pouvons vous aider à mettre en œuvre des processus de gestion du changement efficaces et éprouvés aux côtés de votre personnel.

Découvrez-en plus sur la réussite d’Ingredion dans notre webinaire avec Rafael Padilha, directeur de la fiabilité et de l’amélioration continue chez Ingredion (NYSE : INGR). Et téléchargez notre Success Story Furnas pour plus de détails sur la manière dont ils ont évité le purgatoire de pilote pour aboutir rapidement à des résultats et un déploiement à grande échelle.

Nous avons conçu nos solutions Mobile EAM et Warehouse comme des applications mobiles natives pour favoriser l’adoption par les utilisateurs des nouveaux flux de travail mobiles. Notre solution Planning and Scheduling(planification et programmation) pour SAP permet d’économiser des heures de création et de maintenance en planification.

Contactez-nous pour en savoir plus sur la manière dont nous pouvons vous aider. Ensemble, nous pouvons tracer votre chemin dans une gestion efficace du changement avec vos collaborateurs afin d’éviter le purgatoire de projet pilote.

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